数字化转型是大势所趋，“不转型就淘汰”似乎已成为各行各业企业的共识。参与者众，但成功者寥寥。据麦肯锡的数据显示，传统企业数字化转型成功的概率不足三成。
哪些问题阻碍了数字化转型的成功？企业如何找到适合自己的转型方式？
长江商学院石维磊教授近期就《如何避免数字化转型的陷阱》话题分享了他的观察与研究，一起来看看。
作者：石维磊
匹兹堡大学Katz商学院战略管理学博士
长江商学院战略管理学实践教授
Journal of Management Studies（FT 50）副主编
数字化转型是一个热点话题。不管在业界还是学界，都有很多基于数字化转型成功案例的研究。但是只看成功不看失败，就可能存在幸存者偏差。
我们今天分享的研究就是将思路反转，选择去研究一些失败的案例，看看能不能从这些失败的案例中总结出具有共性的失败理由，归纳出在数字化转型当中可能出现的陷阱，给有目标进行转型的企业做一个参考。
我们研究了包括国企、外企、私企12家大大小小的金融行业内数字化转型失败的公司，发现了五个层面的原因，分别是：
战略层面
组织层面
环境层面
资源层面
员工层面
接下来，我将从这五个层面逐一剖析到底是哪些问题阻碍了数字化转型的成功。
1. 战略层面：一致性很重要
数字化转型是大势所趋，虽说目标一致，但每个企业所处的阶段、文化和愿景的不同，转型路径也会有差别。
一个企业作为一个整体，如果没能在各个方面达到平衡，形成整体的一致性，必然会阻碍数字化转型的成功。因此，转型方向和公司战略的一致性，在数字化转型当中起到了非常重要的作用。
以下三个不一致，导致了企业无法成功进行数字化转型。
首先，是长期战略目标与短期利益之间的不一致。
长、短期利益的不一致给公司战略选择带来困难。长期来看，企业采取数字化转型可以顺应全球数字化转型趋势、挖掘新盈利增长点，但短期看，企业也面临业绩增长的压力，数字化转型需要大量资源投入，且短期内难以见效。
因此，长期战略目标和短期利益之间的平衡成为企业进行数字化转型在战略层面的第一个难点。
其次，战略层和执行层对战略愿景理解的不一致。
由于体制原因，国资控股金融机构的负责人有任期限制，基于短期出绩效的要求，大部分人会更愿意进行产生回报较快的短期投入，进而影响了数字化转型的实施。
最后，决策者和执行者利益点、认识层面的不一致。
战略共识不可能由纯业务端驱动数据化中台诞生，业务端考虑的视角往往注重眼前，在强KPI的考核导向下，不会推动技术端去做太多技术储备和顶层设计。
解决方式：
1. 创造愿景
战略愿景是数字化转型当中最为关键的一步，并且整个愿景不是CEO也不是高管团队制定的，是需要全公司共同来制定的。
愿景为什么如此重要？举一个例子来说明这个问题。
在一节战略课上，我把同学们分成5-8个组，每个组代表一个团队。接下来，每个团队选择一个公司，在不互相讨论的状态下，用图片拼贴的方式共同做出一个拼贴图画，这幅图画就代表了团队对于这个企业的愿景。
最后，团队们根据愿景图猜出其他团队选择的分别是什么公司。这个游戏的结果是，猜中的很少，有一组甚至将星巴克猜成了茅台。
为什么会出现这样的情况？
因为团队中的所有人没有达成一致的愿景，导致了最终公司方向的极大偏差。
因此，在数字化转型当中，首当其冲的便应该是制定愿景，并保证公司的所有人对愿景的认识保持一致且认识到变革能够给他带来好处，这才能向成功转型跨出第一步。
2. 战略引导
战略引导对数字转型尤为重要。
以数字技术为例，数字技术是一个重要的技术，但不能单纯只把它看作一个技术，一个实现数字化转型战略的一种手段，而是应该还把它从技术层面脱离开来，用战略来引导将其融入公司文化、领导力以及战略愿景当中，为公司创造新的业务模式。
2. 组织层面：重塑组织，防止脱节
战略和组织两者是相辅相成的，组织一定要和战略相匹配。因此一家以数字化转型为战略目标的企业就不能沿用传统的组织架构。
组织架构相对而言对于消费者敏感度较低，信息传递链条冗长，且横向的协调较弱，而数字化转型公司十分强调组织的敏捷性，这导致数字化转型配套管理制度和组织建设产生了脱节，不利于数字化转型的进展。
同时，在组织层面还面临复合型人才团队储备打造难的问题。在传统的金融公司当中IT部门与业务几乎不进行交际，只专注在技术上，与业务产生了脱节，IT团队和业务团队之间没有沟通交流，产生了鸿沟。
如想解决这个问题，打造复合型人才，又需要应对内部培养耗时长、外部引入可能产生的文化融入或薪酬的挑战，让不少企业陷入了进退两难的境地。
解决方式：
1. 重塑组织
通常，有三种方式可以实现组织的重塑：
从内部层层推进成立一个包含IT和业务人员的独立的团队成立全资子公司
这三种方式没有更好，只有更合适，主要目的是将数字化的文化、业务、技术等有机结合在一起，成为新的组织的一环。
2. 改变协作
确立一个明确的合作激励机制，从内部一步步地培养团队间的交流与沟通。在公司内部建立一个task force（特别工作小组），成员包含IT人员与业务人员，将两个部门硬性地整合在一起，形成改变协作的目的。培养复合型人才，也可以叫做“内部的转译员”，他可以用市场人员听得懂的语言告诉他们IT人员的技术，也需要培养市场人员用技术人员听得懂的语言告诉技术人员他们的市场。
3. 环境层面：快速应对环境变化
传统行业环境与数字化环境的差异巨大，我希望能重点来讲三个环境。
第一是宏观环境。
在宏观环境当中，企业数字化转型的最大挑战来自消费者。
首先是消费者群体的变化。过去与现在的消费者机制完全不同，以金融业为例，过去只有一定积累的人才会理财，而现在理财思路植根到了绝大部分人心中，消费者的群体产生了巨大的变化。
第二是消费者的需求变化。现在讲究效率，产品越简单、使用越简便，越符合消费者的使用需求。
而消费者需求迭代的速度是非常快的，因此，产品与服务要急速地适应不断变化的需求，不断推出新的版本满足或引领需求，不然就会对企业产生较大冲击。
第二是行业环境。
从行业层面，我们可以发现很多中小型金融机构在行业合作当中处于比较劣势的地位，这对数字化转型来说也是一个非常重大的挑战，这些企业不仅要解决自身的战略组织架构问题，还要处理行业环境中的网络平台公司的数据垄断、一些不正当竞争的问题。从行业层面来看，面对数字化转型，还有很大的提升空间。
第三是公司环境。
公司层面的焦点聚集在数字化风险管理上。数字化转型形成了数据透明化，降低了道德风险，但其他风险却随之提升。
第一点，数据的多样性增加了风控部门利用数据预测未来的复杂性。如何利用这些数据，如何在环境发生巨变时准确预测未来，是目前还未解决的难题。
第二点，传输过程中的个人隐私问题。近年来数据隐私问题一直处在舆论的风口浪尖上，还是一个亟待解决的挑战。
第三点，监管政策，越来越严的监管政策会导致我们的数字化转型策略在不同地区的实施造成困难。
解决方式：
1. 以客户为中心
这里引出一个1980年提出的重要模型叫做价值链模型，无论环境如何变化，都能通过此模型来测算成本、提升价值。而为了解决上文提到的挑战，我们需要将价值链重塑。
传统的价值链中，只有市场部门和消费者有接触，而我们需要做的是重塑价值链，将模型通过服务的形式嵌入顾客的日常生活，不仅得到的数据、客户的精准性会极大地提高，运营部门、物流部门也可能和消费者产生绑定，使企业能够更加全面的为客户服务。
跨行业的学习也是十分重要，金融公司可以向快消品行业学习。
以麦当劳为例，现在的每个麦当劳门店都会配备几个点单面板供消费者而定义自己的汉堡，他们提供了数字化、个性化的客户体验，以客户为中心，完全改变了它的价值链，也顺应了时代的趋势。
2. 外部协作
用供应链来举例，整车厂和零部件厂商关系是交易关系，一单生意做完后绑定就解除了，无法产生长期的深度合作，为了解决这个问题，1990年丰田公司提出了一个丰田模式，其中一个核心在于建立连接网络，产生厂与厂之间的深度绑定。
根据这个模式，那些处于行业劣势的中小企业可以和大公司做一个深度绑定，以此来缓解环境带给他们的挑战。
另外，积极与监管机构的数字化转型相配合，共同提升金融行业的生态发展也是外部协作的一个层面。
4. 资源层面：数字化转型资源匮乏
目前的数字化转型资源是不充足的，它无法满足大部分金融企业的要求。
在其中，我想特别提出三种资源。
首先是资金。
当然，在这里资金不足的意思并非这个行业缺少资金，而是不愿意将资金投入进来。
这涉及上文提及的“战略层面制定者与执行者的一致性”问题，因为职能与任期的关系，战略执行者不愿意在现阶段投入大量资金，进而导致了资金不足。
其次是数据不足。
研究者发现大部分的金融机构只利用了全部数据的10%，而另外90%的数据被称为沉睡数据，它像不爆发的火山一样沉睡在海面下，形成了很大的数据浪费。
最后是技术资源。
绝大部分技术资源掌握在IT部门当中，而很多金融公司的IT部门成立在十年、二十之前，员工的思维方式相对比较传统，如果无法打破传统的思维方式，就无法进行技术的更新，导致技术资源的缺乏。
解决方式：
1. 价值协同
企业需要打通全部孤岛，各部门深度合作，使自身资源优势在数字化转型中得以充分发挥。
2. 数据驱动
企业需要构造以数据为驱动的新的业务场景，助力企业提升服务，优化效率。
以NETFLIX为例，它的转型经历了三个过程。
2000年，它的主业还是DVD租赁，核心资产是DVD，不是数据；
2010年环境发生变化时NETFLIX从DVD租赁业务转变成做流媒体，开始数据沉淀；
2015年完成了它的第三次转型：从流媒体转变为自己做影片，通过算法推翻了好莱坞的拍片模式，重塑了拍片模型，再一次利用数据提升了自己的业务。
5. 员工层面：需求转变与观念对抗
员工是企业进行数字化转型的执行者，因此当员工对数字化转型的了解与认知不足，就会产生很大的阻碍。
第一个方面就是员工的工作惯性导致改变意愿不强，不愿意进一步提升能力，拖住了企业向前迈进的脚步。
第二个方面，是员工与公司之间的利益相冲突。数字化转型造成基层员工进行大量的时间录入基础数据，增加了工作的繁琐程度，在缺乏数字化转型认知的情况下，员工意识不到自身所做工作的重要程度，进一步降低了积极性。
第三方面是标准化与灵活性的冲突。研究发现很多企业的员工在数字化转型之后，失去了“操作空间”，因为流程标准化了，过程透明了，人工审批的“灵活性”消失了，从个人利益获取层面来看，数字化转型降低了他的利益。
综合上面三个方面我们可以看到，人，其实对数字化转型形成了巨大的挑战。
解决方式：
1. 员工成长
为员工提供成长的空间。比如迪士尼内部专门建设了一个数字化平台，让员工随时随地可以学习，提升自己的能力和对数字化的认知程度。
2. 引领转型
一个数字化转型公司的CEO一定要参与到转型的过程中来，以身作则，并且对员工的做法提出鼓励与支持，这是引领基层员工进行共同愿景创造和数字化转型的策略。
6. 总结 最后
我用三点回顾今天的分享：
第一，数字化转型作为一个非常新的课题，没有一个固定模式可以照搬，每个企业所处的阶段、文化和愿景不同，转型路径自然有所差别。相比于套用成功经验，选择适合自身的转型路径更为重要。
第二，数字化转型的关键不是技术本身，而是商业模式的转变。转变商业模式，形成企业新的核心竞争力是数字化转型所要达到的目的。
第三，企业数字化转型一点很关键，那就是保证数字化转型的战略制定者与执行者对企业愿景的理解和目标是一致的。
以上内容整理自长江商学院石维磊教授2022年7月20日所作分享。
相关研究内容摘录已发表于《哈佛商业评论中文版》(2022年8月刊），作者为石维磊、刘静如、丁春春、周立。刘静如是安永（中国）企业咨询有限公司大中华区金融服务合伙人。丁春春是上海交通大学上海高级金融学院、中国金融法治研究中心副主任。周立是长江商学院助理院长。
