Why——为什么一定要数字化转型？
Wind数据显示，截至2月16日，从目前已披露业绩快报的19家上市银行来看，18家实现同比净利润两位数增长，超过商业银行均值12.6%，最高的江苏银行高达30.72%。
看起来亮眼的成绩，背后是20年受疫情影响，大幅提升拨备压缩利润，导致今年同比增长格外亮眼。
而这19家银行，还是银行中的佼佼者，绝大多数中小银行，实际利润则更不乐观。
究其原因，中小银行面临各种压力：
人员稀缺，体制臃肿，部门割据，产品匮乏，此为内忧；
异业竞争，疫情反复，经济下行，市场动荡，此为外患；
资管新规落地，跨区经营严控，互联网存贷款与营销新规，断直连、征信与隐私保护，此为监管；
内忧、外患、监管等多重压力之下，中小银行破局之路在何方？
2022年伊始，银保监2号文《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》下发，似乎再次为中小银行指明了道路。
How——如何做到数字化转型？
数字化转型的浪潮中，绝大多数银行心急，焦虑，自乱阵脚，看到领先同业的实践，只学其形，不得其神，只仿其术，不悟其道。
大规模招聘科技人才是“形”，领军人才和复合型人才的培养，是“神”；
举个简单例子：
招聘大量的科技人才，可以并行更多的项目，同时压缩开发测试时间，然而压缩有限，因为软件工程活动，必须花费一定的周期，如果要更换为敏捷模式，则需要更加高阶的人才，并且配合组织架构的变更。
由于一般科技人才对业务理解仍然有限，无法缩短需求沟通时间，而这部分时间通常与开发测试时间相当。
此外，并行开发的项目增加以后，若缺少良好的架构设计，互相之间耦合和交互增多，甚至可能增加开发测试时间。
因此，不仅需要一般的科技开发测试人员，更需要懂业务的、懂架构设计的、懂敏捷开发的高阶人才。
建系统、加大科技投入是“术”，解决业务增长瓶颈，实实在在的提升客户体验，是“道”
以客户体验为例，有幸研究和参与客户体验相关工作一段时间，也说说自己的看法。
客户体验固然重要，但是追求客户体验，在银行落地往往会动作变形。
要么，静静地躺在规划和总结里，要么，强行寻找体验与营收的关系。
如同大数据，区块链，数据中台，数字化转型一样，客户体验也容易变得很功利。
人无我有，人有我优。为了在论坛上发声言之有物，为了在同业比较时脸上有光。
如果总是抱着这样的心态，一声令下，着急上马，只重视“形”的模仿与落地，不重视“神”的贯彻与落实，客户体验，将与其他热门的概念一样，雷声大，雨点小，喧嚣过后，一地鸡毛。
什么时候，银行能真正把客户体验，当做天空中的北极星，仰望星空不迷失方向，脚踏实地不为外界干扰，新技术、新手段、新架构、新理念皆是为了极致的客户体验服务，不急功近利，不奢求短期利益，终会守得云开见月明。
What——数字化转型具体要做些什么？
数字化转型，从来不是目的，而是手段，提升业务经营才是目的，只是现状已经到了，要提升经营，不得不转型的地步。
我们不必纠结于数字化转型的具体战术动作，只要是能够提升当前组织效率的，能够改善当前业务流程的，能够发动员工积极性的，能够提升客户体验的，能够加快开发速度的，能够保证产品质量的，能够激发创新活力的，都可以称作是数字化转型。
纸质单据变成Excel，就是进步；
Excel本地留存到能导入系统归档，就是进步；
手工补录十张报表减少到五张，就是进步；
领导临时要看一个新指标，从前要提取数需求，现在可以通过工具自助统计，就是进步；
原来开个户要填三张表，现在只需一张，就是进步；
……
然而，这些思路怎么来，做了那么久没做好，总不会拍脑袋就拍出来了，招了那么久招不到的人，也不会多给几千块就招来了。
个人愚见，还是要多发问，多交流，该请外脑就请，该挖大将就挖。
曾经帮某领先农信社做项目时，领导说：我们的经验你们可以随便拿给其他省份的农信社参考，属地原则，他们进不来，我们也出不去，不存在竞争关系。
相信，彼此的碰撞和讨论会摩擦出更多创新的火花，彼此的实操经验会带来更短的实施路径……
千里之行始于足下，三流的执行胜于一流的规划，先动起来就战胜了一半的人。
鸡汤止于此，行动还是要看自己。
参考资料：
2022，行领导如何落实银保监会《关于银保业数字化转型的指导意见》?（一、组织机制与人才）
