“互联网+”的概念最早由互联网企业提出，在政府的支持下，传统行业纷纷紧跟时代步伐去深化自身的互联网经营，华彩咨询董事长白万纲先生基于对互联网公司和传统企业的研究分析，结合最新的转型案例、最新的知识体系梳理，写出此系列文章为传统企业数字化转型服务。
《企业数字化战略构建》共8篇文章，分五大部分来阐释数字化战略的知识体系，第一部分介绍企业数字化的全景图，第二部分介绍数字化战略构建与异化，第三部分介绍从实际操作角度介绍数字化转型，第四部分介绍数字化战略下企业的适应与变革，最后一部分介绍集团战略数字化的未来。华彩大白希望致力于为大家带来企业数字化战略构建的全新认识，并在此感谢大家阅读。
下方进度表将为您提醒《企业数字化战略构建》系列文稿的连载进度。
数字化转型
【背景】1.企业数字化转型的本质、挑战与趋势
【背景】2.企业数字化战略构建
【转型】3.集团型企业数字化建设转变与发展
【转型】4.企业数字化的主要形态：消费、价值、媒介、功能
【转型】5.整合企业资源，构建数字化集团的步骤与管理
【转型】6.企业数字化转型的运营、管控与效率
【未来】7.数字化转型背景下的集团战略设计
【未来】8.数字化转型的产业、资本的重构及未来展望
第六届世界互联网大会在乌镇拉开帷幕，“数字化转型”成为高频热词，以中央企业为例，国务院国资委推动中央企业加快集团管控数字化转型，提升了企业管控能力；推动中央企业加快生产制造数字化转型，实现了企业提质增效；推动中央企业加快业务模式数字化转型，促进了企业产业升级。据统计，截至目前，92家中央企业统一建设了集团级信息系统，69家企业统一建设了人力资源、财务信息等系统。国家互联网信息办公室副主任刘烈宏认为，产业数字化日益成为驱动经济社会发展的重要力量，对此，世界各国把握趋势、乘势而上，不断释放各类政策红利，积极鼓励和推动产业数字化深入发展，有力促进了数字经济与新工业革命深度渗透、加速融合、相互促进，在众多领域催生了一大批新技术、新产业、新模式、新业态。
企业拥抱数字化转型已逐渐成为行业共识——中国电子信息产业发展研究院2018年对中国市场近 200 家企业高管就数字化转型推进情况的调查结果显示，大部分企业已经决心积极拥抱数字化转型，近80%的受访高管认为数字化转型在企业变革创新的过程中起着主导性作用。企业数字化转型已进入企业工作安排。一场数字化革命正在全球范围内全面推开，中国市场也不例外;对于中国市场各行业的众多企业而言，数字化转型所蕴含的可观商业价值吸引力巨大。
迎春梅
一、企业数字化的挑战
当今整个时代的步伐渐渐踏入移动信息技术的潮流，计算机从当年的军用巨无霸进化成跨时代的“APP魔盒”，以及更加新潮的穿戴设备，这些进步和发展必将引发企业的信息技术革命，即商业世界由工业时代所塑造的标准化、流程化大生产，向互联网时代的个性化、方案化转变，本章将从不同角度阐释企业将会在数字化过程中遇到的挑战。
1.数字化转型对传
统企业的颠覆
企业数字化转型一方面颠覆了传统企业业态强于一切的思维方式。在互联网时代的背景下，传统企业所处行业业态将不再重要，重要的是企业必须在其所在的生态系统中寻求自己的位置。产业的形态也不再像以前那样稳定，产业随时会发生变化，新的产业可能会被创造，原有的产业也可能会被重新构建，传统企业要善于找到自己的转型定位，从战略层面评估自身能力，构建自身的生态系统，或者是找到自身所在生态的角色。
另一方面，颠覆传统企业的发展模式。互联网带来的超高速资源、资本、信息、技术的有机结合，彻底颠覆了传统企业的发展模式，使得未来变得非常未知。可能现在一个很小的，只有几十万的作坊，靠着一种互联网的整体运作模式，快速地把各种资源抓进来，就能迅速构建成为一个商业帝国。
总之，传统企业若是继续遵循传统的发展模式，那么仅靠自身努力发展而来的这些核心技术、核心资源等将会在互联网的聚合能力下顷刻瓦解。例如，起点中文网，通过互联网运作模式，将原有的写作到出版到销售再到读者阅读的垂直型发展模式，颠覆成以读者为核心的环状平台式模式，直接构建起读者与消费者之间的互动平台。
2.传统威权式集团到数字化集团发生的变化
第一，从由前而后的，按照价值链顺序，把控上游资源与进入门槛来赢得整个价值链，到注重需求发现，管理乃至创造，从价值链末端来倒控整个价值链;第二，从注重用整体战系统战把握主流大趋势大概率大项目，搞定大机遇的擒贼先擒王，到注重把握需求、机遇、价值、资本、创新、组织等诸多因素的碎片化，构筑一个生态圈经营机遇网来捕捉这些碎片，使之连缀成一个巨大价值流，一圈一流形成互促互放大循环;第三，过去是构筑一个高效结构去精确获利，今天只能是构筑一个大生态圈去广泛获利，再通过自身在生态圈中的角色来经营和获取，放大自身价值;第四，由之前母子孙架构再通过交易与市场优势驾驭驱动若干深入到最后一公里的协作机构，吸星大法式完成价值抽水机运作，到现在集团有若干经营单元直接经营若干最重要的最后一公里，而非假手协作机构;第五，由经营企业内有限资源，到经营社会的无限资源。
(二)互联网时代对商界经营哲学的异化
数字化企业转型西药注意到：商界经营哲学的异化，这种异化主要表现在商业宗旨的转变、消费者地位的提高、商业逻辑的转变这三个层面。
经营哲学的彻底颠覆第一种经营哲学的异化是商业宗旨的转变。原有的商业宗旨是企业如何提供好的产品和好的服务，但在互联网范式下，商业宗旨的核心是为客户和消费者提供个性化解决方案，这就由原来的产品自说自话，转变为一切问题客户说了算。在这种大背景下，企业要根据自身业务、管理现状来转变自身形态，才能为客户提供个性化解决方案。例如，利丰集团原来依托于自身资源来寻找与客户的结合点，而现在利丰是根据自己的客户来转变自身企业的形态，构建一个能够为客户提供个性化解决方案的外包生态，利丰的这种转变就是对商业宗旨的重新审视。
第二种经营哲学的异化是消费者和客户能力的转变。互联网时代的客户拥有了无限的信息，甚至比企业还多，并且大部分企业没有构建起搜集、整理和分析模型化碎片信息的能力，而客户却在逐渐通过互联网，建立起自身信息搜集、信息筛选的能力。这种转变带来两种结果：一是会让传统企业更难找准客户的真实需求;二是会在极大程度上减少与企业的信息不对称，使得企业的经营管理、产品优劣等基本信息，完全暴露在客户面前，比如钢材行业。当大型钢贸互联网平台出来之后，原先所谓不可能被打破的100公里运输半径被打破了。异地客户之间完全可以交流信息，再配以完善的物流系统，客户就能够在全国范围内个性化设定自己的采购方案，以达到成本最小化。
第三种经营哲学的异化是商业逻辑的转变。传统的商业逻辑是站在对行业运行规律的理解上，基于产品立场，通过自身的技术来设计产品，然后进行品牌的推广和销售，而现在的商业逻辑却与之恰恰相反。正如前面提到的，在互联网时代，一切都是客户和消费者说了算，整个商业逻辑就变成依托于客户和消费者的真实需求，形成产品设计思路，再来构建自身的研发能力，简而言之，就是消费者需求什么，企业要相应地做出变革。以往的经验论，即以在某种行业的经营经验来管理和运营企业的方式，在新形势下便不再适应快速变化的外部环境，反而阻碍了自身的数字化变革。例如凡客，最早按点击付费的经营模式，凡客是成功的，但是在互联网日新月异的变化下，凡客未能跟上时代的步伐，凡客原来成功的商业模式反而导致今天的失败。
(三)传统企业数字化转型的障碍
由于传统企业在数字化转型中存在种种障碍，使得转型的步伐缓慢、效果不佳，这种障碍主要体现在内部障碍和外部障碍。其中内部障碍包括老板思维僵化、团队腐朽、产品死板、商业模式分辨不清四个方面;外部障碍又包括渠道革命畏手畏脚、对客户的被数字化毫不知情、搞错竞争对象、以及屡次尝试互联网却还是失败。
1.内部障碍
首先是老板思维僵化。传统企业的老板一直认为自己的企业是不可能被变革掉的，认为产业是一切的基础，成本、研发、技术、营销是企业的安生立命之本。认为自身企业在产业里的资源、地位、经验、市场占有率已经足够支撑企业长久发展，只要做好自身的产品就可以立于不败之地。他们没有看到在互联网时代背景下，传统的企业经营思维已经不再适合现在的经营环境，从而忽视了对企业创新能力的建设，以至于互联网时代真正对传统企业造成冲击的时候，企业自身没有相应的应对措施。与此同时，企业老板追求企业最大的控制权，喜欢控制和命令下属，却逐渐忽略了互联网时代的个体崛起，更严重的是老板不懂得分享权益给团队，企业也没有一个健康有效的利益分享机制，这些都直接造成企业不能极大限度地激发员工的积极性和潜能。
其次是团队腐朽不堪。传统的铁三角管理模式，本身就使得企业整体官本位严重，个体崛起被抑制，企业缺乏活力。与此同时，整个组织的臃肿、庞大拖慢了决策的速度和质量，传统管理模式使得责任集中，腐败滋生，直接导致了企业陷入领导只负责管理，员工只能执行的管理困境。
再次是产品死板。企业自身对市场的判断过于自信，认为自己的产品适应市场的需求，因而企业会先集中做研发，再进行产品的推广和销售，这种传统的产品设计思路，并没有最大程度上做到与消费者需求的匹对，也没有做到和消费者的实时互动，没有理解到消费者的消费需求是在实时改变的，这就导致企业生产的产品出现产品冗长、参与感差、表现粗糙、媒体性弱、迭代不足、交互性不强等致命缺陷。此外，产品开发时缺乏消费者的参与，缺乏与消费者的互动，在产品营销时缺乏媒体性，这些都直接导致产品吸引不了消费者的眼球，冗长的生产线也使得消费者失去了购买的耐心，这就使得消费者对产品的认知度大打折扣，更重要的是整个新品的开发，不能够做到市场需求升级，使得产品不能及时更新，不能与消费者的需求变化紧密相连。
最后是商业模式不识庐山真面目。在互联网时代，传统企业看不清商业环境，不能明晰识别当下时代商业模式的变化，缺乏对商业模式的认知，商业模式模糊不清，其中企业对于商业模式认识的缺失主要体现在差价模式、行业颠覆、数据不足、规划过长、定位不清这五个层面。
第一方面是差价模式。互联网时代，在产品的性价比和品牌溢价上，传统企业目前掌握的方法还做得不够极致，但很多互联网属性的企业，例如，小米直接把硬件做成零利润，这就非常了不起。
第二方面是行业颠覆。互联网加速了整个行业的变革，有的行业消失了，有的行业突然升级变化。这使得企业面临的外部环境更加复杂，从而使得企业看不清目前的商业业态到底是怎么样的形态。
第三方面是数据不足。很多传统企业拥有大量数据，但企业本身缺乏数据管理的意识，导致数据资产的浪费，所以传统企业要去思考企业是否掌握了充足的数据，是否具有数据管理意识，是否能把有用的数据进行整合与充分利用。
第四方面是规划过长。传统企业往往有很长的战略规划，五年战略规划、十年战略规划，以为可以通过对趋势的把握、对未来的超前布局来实现企业的长久发展，但现在互联网发展速度太快，不知道明天会出现一个什么技术，或是出现一个什么需求变化，从而导致原有的各种规划前功尽弃。
第五方面是定位不清。传统企业存在的一个长久问题是不能清晰定位要解决哪部分人的哪部分需求，并且在互联网时代里，消费需求发生巨大变化，这就意味着企业在做消费决策和商业模式定位时，原来传统的那套已经不再奏效。
2.外部障碍
外部障碍主要包括渠道革命畏手畏脚、对客户的被数字化毫不自知、搞错了竞争对象、传统企业屡试互联网布局遭失败这四个方面。
首先，渠道革命畏手畏脚。多年培育起来的渠道及经销商被固执的认为是自身优势，认为总代理、区域代理这样完善的结构是自己的优势，但是互联网颠覆传统行业的重要环节就是颠覆渠道，并且打破这种优势不费吹灰之力。另外传统企业被渠道经销商绑架，觉得自己失去他们一无所有，过去的积累就会变得一文不值，因此在渠道转型中，变得畏手畏脚。例如李宁在打造自己的电商平台时，陷入了网上商品价格与渠道商价格不匹，全国大量串货的窘境。
其次，企业对于客户的被数字化毫不自知。传统企业对于消费者的认知本来就不重视，在互联网时代就更加不了解自己的客户了。信息爆炸、价格透明、免费、眼球经济、体验消费，这些新事物很难被传统企业家理解透彻。传统企业家只知道收入、规模、管理、精细化。而这些在整个互联网的大环境下正在被层层的重塑和颠覆，并且客户被改造的程度已经远超企业所能想象。在如今的时代，一个新事物在企业自身还不知道的时候，客户就已经知道了。如果此时传统企业还不和互联网接触，直接导致的就是企业在客户面前丧失了基本的暴光能力。
再次，企业搞错竞争对象，对潜在竞争对手一无所知。国美和永乐形成竞和，对抗其他中小家电卖场时候，发现竞争对手却变成了自己一无所知的京东商城。天津物产在对标浙江物产，突然发现学习的对象变成了怡亚通。互联网时代的生态构筑，迎来了整个商界的跨界融合。每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业，比如说打车软件，很难说它属于传统的出租车行业。传统意义上的生态链变了、产业链变了，企业的竞争对手也变了，因此企业在做对标的时候面临更多的将会是整个生态圈。
最后是传统企业屡试互联网布局遭失败。传统企业对于互联网的忙乱布局与投资，在2012、2013年达到峰值。传统企业错误地认为，互联网时代，数字化就是电商化，并且简单的将有没有一个互联网网站作为是否进行了互联网改造的标准。但实际上，互联网时代数字化并不是单纯的网上销售，或者企业自身做一个网站，在网上投广告。传统企业在没有搞清楚互联网真正内涵的时候进行的大量失败探索，反而成了传统企业转型的枷锁。这会使得企业固执地认为本行业无法进行互联网数字化改造。
(四)传统企业数字化转型的误区
传统企业对于数字化转型在认识上的误区是抑制传统企业转型速度和效果的更深层次原因。主要体现在七个方面，第一个方面，单纯地将互联网作为一种增加销售、扩大利润的途径;第二个方面，没有自身的转型节奏，转型过程中不是保守就是激进;第三个方面，企业认为互联网革命就是渠道革命;第四个方面，将互联网作为一种清仓的途径;第五个方面，认为互联网是互联网公司的专属;第六个方面，企业认为自身的商业模式能够经得起时代的考验;第七个方面，内部和外部不能实现同步。
1.认为数字化是增加销售的手段
很多企业认为在网上销售就能增加销售量、扩大利润，但是企业并没有意识到网络销售有一个很大的缺陷，那就是如何在众多网络信息中异军突起抓住消费者的眼球，使得消费者能够产生对品牌的依赖，这种对消费者建立初次品牌认知的过程需要耗费巨大的成本。
2.变革节奏极端
传统企业要么不愿意进行数字化转型，要么就是全面进行企业数字化转型，自身没有一定的变革节奏，并且传统企业在没有真正理解企业数字化转型精髓、没有深刻体会企业数字化转型内涵的时候，表现出一种焦虑症和惧怕症的综合症状。
3.认为数字化革命就是渠道革命
大量传统企业家的思维，简单地认为数字化就是互联网化，互联网化就是直接销售，就是颠覆渠道，就是砍去渠道商的层级利润，就是把线下的商品实现线上的直销，但还没有意识到网上销售初次成本的高昂、难度，并没有深入的分析自身的产品适合怎样的网上销售方式、又适合怎样的营销方式，企业管理也没有配套的服务，使得渠道革命效果并不能得到很好地放大。
4.将互联网数字化作为清仓的手段
企业将互联网数字化当成了一种清仓的手段，把原来的老款或者部分设计出来卖不出去的款式拿出来，实现互联网专门销售，形成了一种自说自话的互联网数字化，但这种做法即使是做到了清仓，也在一定程度上损害了企业的品牌，更没有理解到互联网的真实内涵所在。
5.认为互联网是互联网公司的专属
那些一次次数字化探索失败、或者还未进行探索就戛然而止的传统企业，认为自己和互联网没有什么关系，互联网公司才是互联网的专属，企业只要做好自身的产业就好，却没有意识到随着移动互联网时代的到来，互联网对于传统企业的侵蚀正在逐步加深，互联网企业不再单纯地只做信息的发布者、交易的撮合者、搜索内容的提供者，而是将自己的视野投放在更多的产业上，进行跨界的整合和颠覆。
6.认为既有商业模式不会被颠覆
传统企业自认为经营水平很高，与众不同，认为自身不进行数字化也能很好地生存，但互联网革命是高维颠覆低维、高变化颠覆低变化，企业并没深刻地意识到这是一次传统范式与互联网范式的大战，而不是某几个商业模式之间的战争，历代技术革命背后的商业革命都是轰轰烈烈直至新的高地，这期间只存在被颠覆、转型，不存在共生。
7.只做部分数字化
还有一些传统企业单纯地认为只要实现业务的数字化，或者只要实现外部销售的数字化就是互联网转型，没有从根本上意识到，管理不能实现数字化，那只能是治标不治本，内部根本无法协同。
传统企业在数字化转型在认识上存在七大误区，需要思考传统企业互联网转型现象背后的深层次原因，互联网转型其实是一种营销手段的改变，传统企业借助互联网平台更新营销方式，建立互联网营销平台，同时更新企业发展模式，需要把握消费者的需求动向。
随着互联网的发展，网络的便利性吸引了大批粉丝，越老越多的人开始选择网上购物，网络消费行为越来越多，逐渐形成以互联网为核心的消费文化，因此需要借助互联网端口来紧抓消费者需求导向。在互联网时代背景下，传统企业的产品面临颠覆，任何品牌的兴起都代表了人们的一种精神诉求，了解互联网时代这个大背景、了解消费者需求，这才真正了解营销的本质。
数字时代，可以短时间内催生出一个商业帝国，同时也能让一个商业帝国瞬间崩塌，互联网虽然是一个存在巨大消费需求的网络平台，但同时也充满了风险和挑战。未来企业组织结构也会发生很大变化，逐渐向扁平化组织方向发展，管理团队也会出现扁平化，未来企业管理会在思想上出现一些调整，因此传统企业在数字化转型中存在很大的管理挑战。
张扬梅
二、 数字化战略的本质
数字化战略的本质是依托于互联网的技术、重构互联网的企业运营管理思维来为企业带来新的发展，企业的数字化战略可以分成内部数字化、外部数字化两个层面。其中内部数字化包含了内部整合的高下协同化、组织职能的数字化、运营效率和价值挖掘的数字化、组织智商的打造、组织高协同的打造五个方面;外部数字化包含了社会化、供应链层级数字化、产业链层级数字化、生态圈层级数字化、企业超出经营范围的社会绩效的应用五个方面。
(一)数字化带来企业新发展
数字化从四个方面为企业带来了新的发展：第一个方面是解决了企业发展瓶颈问题，第二个方面是提高了企业的效率，第三个方面是解决企业漏洞问题，第四个方面是促进了企业的可持续发展。
1.解决企业发展瓶颈问题
在互联网时代背景下，如果企业在经营发展中不能颠覆传统经营模式，打造数字化转型，那么企业很快就会遇到发展瓶颈。比如企业的竞争者在利用互联网打造自己的生产、研发、供应链等平台时，企业固步自封，依然采用传统的方法去经营生产，那么无论企业如何进行效率和价值挖掘，都会与目前市场的需求向脱节，并且被竞争对手远远的甩在后面，因此，企业唯有通过数字化有助于打破传统的思维模式，突破企业自身发展瓶颈。
以小米为例，小米手机尚未问世时，就已经出现小米发烧友、小米论坛这些类似的手机网上社区和虚拟平台。小米手机工程师把小米手机最新的设计架构和设计理念及时发布到小米论坛上，供米粉大肆讨论，并把他们对小米手机的最新改进想法注入到小米手机下一步的设计流程上，再开展新一轮的设计与开发。小米采用这样一个不断循环上升式的手机设计过程，使得小米与传统的手机生产制造商之间拉开了差距。
2.提高企业效率
企业内部数字化大大地拓展了传统岗位的宽度和深度，部门之间的信息及数据得到充分的共享和利用，企业的运营管理也因为数字化变得异常高效。同时，企业利用互联网平台使得企业的生产、销售、配送等过程的效率得到提升，销售大师苦心经营了12年才使全球零售巨人的销售额升至1亿5千万美元，而贝佐斯只用了三年时间就把Amazon网上书店带入亿元销售行列，而且增长速度仍然不减，因此传统的经营模式、经营理念会逐渐在社会大浪潮中被淹没。比如，阿里巴巴的淘宝和天猫可以通过借用互联网这个平台同时处理成千上万个订单，而传统的大卖场却只能让顾客在排队等待中失去了购买的耐心和欲望。此外，互联网搭建的超时间、超空间的生态圈以一种难以想象的速度对物理上的时间和空间进行无缝对接，这也是传统模式所难以企及的。
需要注意的是若对互联网平台应用不当，就会出现适得其反的结果，不仅不会提高收益，反而会起反作用。以苏宁为例，苏宁2013年最核心的策略是就是线上线下同网同价，而且很长一段时间都以其作为主要营销的噱头。所谓线上线下同价是指，苏宁门店、乐购仕门店销售所有商品将与苏宁易购实现同品同价。现在看来这种线上线下同网同价，是没有经过科学决策的拍脑袋行为。互联网最大的特点之一就是消除信息不对称，苏宁在3C领域的线上价格跟京东相比已经毫无优势，线下价格也是跟线上一样，这就等于自己给自己挖坑，告诉别人不要指望线下能有多优惠。同时苏宁显然太自以为是，以为客户在他线下门店对比价格时会选择苏宁易购，却忘了客户其实还可以选择京东。线上线下同价意味着苏宁放弃了线下市场，而线上又无优势，根本无法跟电商同行竞争。
3.解决企业漏洞问题
互联网模式超越传统模式，能够消除企业经营管理的盲区。例如，财务管理在没有实现OA化之前，企业财务上的漏洞在传统财务操作中无法解决，传统企业在没有建立内部财务管理信息系统的情况下，很难应用科学而又有效的财务分析工具，这就导致企业内部职责不分、人员越权行事、财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等漏洞出现。
4.企业的可持续发展
现代企业管理的复杂性在于员工、客户、经销商和供应链遍布全球。政治动荡、劳资纠纷、自然灾害、基础设施老化和公关失败等都可能成为企业可持续性发展的障碍。企业要维持企业经营的持续性，就要实现企业文化和组织上的可持续性，并且保证对客户的持续开发和维护。
在实现企业文化和组织上的可持续性方面，因为企业文化涵盖了企业共同价值观、未来前景、态度及行为等方面，所以公司不应该拘泥于传统方式，而应利用数字化实现部门之间的信息共享以及快速交流，从而在整个公司内部建立信息传递敏捷、反馈信息及时、处理问题迅速的可持续性企业文化。
在保证对客户的持续开发和维护方面，一个企业如果持续性拥有数量可观的用户，那么企业就有了未来发展的资本，互联网的应用可以极大程度的帮助企业去维持和培养忠诚用户以及开发潜在用户。现在很多企业正在利用各种互联网平台的PC端或移动端不断投送各类新颖广告，让企业的产品和服务得到最大范围的推广，推动客户开发。此外，通过微博、微信对客户进行二次营销，可实现对客户的维护和持续开发。
(二)企业内部数字化战略
在讲解了数字化带给企业新的发展之后，本节重点讲解数字化战略的第一个层级，即内部数字化。企业内部的数字化，是指用互联网模式把公司内部不同层次和职能的员工组织和整合在一起，克服其在传统模式下的空间局限和时间局限。企业内部的数字化战略分成了内部整合的高效协同化、组织职能的数字化、运营效率和价值挖掘的数字化、组织智商的打造四个方面。
1.内部整合高效协同化
企业要实现内部整合高效协同化要从两个方面着手，第一个方面是打造企业内部社会化平台，第二个方面是促进企业的文化、理念形成正向的蝴蝶效应。
在打造企业内部社会化平台方面，企业内部社会化平台改变了企业内部的空间维度和时间维度，企业员工可以在任何时间任何空间与任何一名其他员工互动，这就使得员工不再局限在企业固定场所来进行交流和互动，这对企业文化融合和凝聚力的打造起到了强大的促进作用。
在促进企业的文化、理念形成正向的蝴蝶效应方面，企业应充分地发挥互联网在文化层面上的应用，让企业的文化、价值观等在企业内部得到蝴蝶效应的传播，快速形成上下愿景一致且协同的文化软实力，只有这样才能大大提升企业内部建设的质量和效率，运用互联网平台进行企业内部文化的建设，不仅可以提升自己的号召力，同时也会对内部员工起到激励作用。
2.组织职能的数字化
在互联网时代背景下，企业的组织职能如战略、投资、财务、人力资源、研发、供应链、营销、服务、风险等，都要进行进行不同程度的数字化革命。企业要明晰组织职能的数字化是个体系建设，对企业任何一个职能进行数字化都是一个系统的设计，都是利用互联网这一基础平台，用数字化战略对职能前后进行一个整体的贯穿和链接。
同时，企业在职能数字化体系建设的基础上，还要促进组织职能之间的数字化，因为企业的众多职能之间是相互联通的，比如一个企业的供应链职能和销售职能系统必然是承接一体的。这就要求在进行企业职能数字化的时候，要构建职能间的无缝对接，形成一个关联联动整体，从而实现协同效应最大化。
3.运营效率和价值挖掘的数字化
企业研发、生产、供应、销售、物流的数字化，不仅仅带来了新的渠道和操作界面，更通过以数据为载体的业务运行，给企业各经营环节带来了新的改变和革新，这些改变使得企业内部形成有效的协同与整合，从而提高了企业的经营效率，充分挖掘企业经营中各个环节的价值。
企业通过内网平台及时发布企业政策、未来发展规划等，使企业员工都能够及时获知，迅速达到共识，使员工在充分理解企业的经营发展理念之上，形成一股强大的整体力量，劲往一处使。对企业各个环节利用互联网进行打通，使得企业运作如同注入润滑油一样阻力小效率高。与此同时，企业还需要充分挖掘以前经营环节中遗漏的价值。
4.组织智商打造
组织智商是组织进行自觉认知、学习，并提升能力的一种人工智能。打造企业的组织智商就是，让企业能够建立起内外部信息协同处理的能力及全体组织共同学习思考的能力，从而使得企业能够进行有效决策、高效实施企业战略。运用数字化战略，可以有效地引导组织智商向着对企业有利的方向进化和提高。这就使得企业内部信息、数据能够通过互联网平台进行高速地流转和整合，从而让企业得以快速构建或充实自身的知识体系。
此外，组织智商系统不是从企业管理过程的角度，而是从一个组织能否进行集体思考与洞察并发展出一个大脑型组织的高度来解决管理问题。组织智商是解决对外不确定性和对内复杂性的切实之道。如果一个企业可以做到不断提高其外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力，建立高效的内部智慧传播机制，就可以让组织聚焦并实现持续创新，乃至最后让企业组织智商系统地成为大脑网联网。
大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏地面对内外部环境的变化，做出正确的决策。它需要高层的积极支持，更需要一套完整的组织框架来支撑。这种组织设计，一方面可以适时的推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以推进大脑联网的实现。
以苏宁为例，苏宁与国美都是电商企业。但是，苏宁处理外部关系能力较逊于国美，对外部信息的觉察能力及对顾客需求的感知能力仍需提高。例如，面对来势汹汹的2014移动电商浪潮，竞争对手天猫集整个集团之力发力移动电商;京东上市之前也傍上了腾讯的微信大腿，而苏宁2014年公布的战略方向除了大谈O2O，却只字未提移动互联战略，实在令人匪夷所思。苏宁董事长张近栋认识到这个问题后积极应对。在2104年，在苏宁春季部署会议上，张近东提出苏宁的互联网架构——“三效法则”，即“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”。要求全体苏宁员工以“产品突破”、“体验为王”为核心纲领，实现苏宁与企业外部建立新的互联关系。此外，苏宁将推出2015年“818”促销节活动，宁易购欧洲馆也将在本次发烧节期间与消费者者见面。作为苏宁海外购频道的特色营销产品，“全球闪购”还会重装面市，母婴、美妆、家电3C、钟表百货、食品保健等多个品类都有半价封顶特卖活动。苏宁通过这一系列的方式致力于提高企业内部与社会互联的能力，更好地利用互联网平台打造企业的组织智商，更敏锐的应对外部变化。2015年8月10日，阿里与苏宁达成战略合作协议，阿里将以约283亿元人民币战略投资苏宁，成为第二大股东;苏宁将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份;双方将打通线上线下全面提高效率，为中国及全球消费者提供更加便捷的服务。
(三) 企业外部数字化战略
互联网战略的第二个层级就是企业外部数字化。针对于外部数字化，企业可以从五个层面实现战略的构建：第一个层面是社会化，即企业与社会的互动;第二个层面是企业的供应链数字化;第三个层面是企业的产业链数字化;第四个层面是企业的生态链数字化;第五个层面是超出企业经营范围的社会化绩效。
1.社会化
企业是社会经济发展到一定历史阶段的产物，换言之，企业是随社会经济发展而不断适应发展和改变的产物，在企业发展的初期依照简单的架构有可能让企业发展起来，但是当随着企业的发展壮大，如果依然按照陈旧的思维模式管理企业，企业终将会被社会所淘汰。
互联网社会化是从系统的高度构筑集团企业与社会外部进行互动和交流的战略，使集团企业经营的各个环节实现与社会的关联，形成协同效应、蝴蝶效应以及系统效应的战略。团队的架构越复杂、人数越多、上下前后的环节越多，就越需要一个强大的协同，而要达到强大的协同效应就必须在团队之上进行顶层设计，并且大家必须有着同一个上层战略目标再去结合自身的情况去高度执行，才能带来整体的最大化。
2.供应链数字化
企业只有突破一般战略规划中仅仅关注企业本身的局限，通过对供应链各个环节进行规划，实现企业供应链的互联网构建，才能让企业拥有较高的竞争优势。所以数字化战略在供应链层级的应用要抓住重点，要去关注产品或服务在企业内部的流动，并与企业外部形成互联，从而给企业带来竞争优势。
在互联网信息化技术条件下，企业必须思考如何高效的管理企业上下游与企业本身之间的各种交易网，如何将信息、物流、学习、制度、创新等各种各样价值有效的形成价值流、信息流、能力流。
3.产业链数字化
产业链层级上的互联，不是要求一个企业得拥有全产业链，而是对所拥有的产业链与企业外部进行联通。一般认为一个产业链无外乎由上游、中游、下游构成。传统认识上，当产业上下游形成紧密的关系以后，产业就链化了。产业链的数字化分为产业链内部的数字化以及产业链外部的数字化。
产业链内部的数字化就是整合核心企业上下游客户、银行、投资者、物流仓储服务商等产业链相关资源，根据产业链的具体特点，来创新产品模式，提供贸易融资金融产品，实现产业链各环节信息流、资金流和物流各个系统间的无缝对接。
但是产业链仅仅实现内部互联是不能产生足够的张力和外延性的，还需要一些很重要的推进因素，即要形成产业链层面间的互联。所谓产业链外部层面的互联，通常来说，除了中游、上游、下游等关键角色以外，还必须把与企业外部的像服务、金融、信息、中介、餐饮服务、物流服务等要素互联起来，构成一个一体化的网络。
4.生态链数字化
企业发现无论怎么高能级地去构筑产业链、推动产业链整合，只要生态链不变，大环境不变，那么自身的影响力、控制力仍然非常有限，因此就要推动生态链的出现。一般的企业是没有能力去做这种大范围里的数字化生态链的，但可以顺应大趋势、大生态，来创造小生态链。
5.超出经营范围的社会化绩效
在互联网信息技术背景下，行业之间边界日益模糊化，能够抓住机会率先创造需求、改变行业、重构行业、驱动消费者理念创新、驱动新商业文明的企业，才能在新一轮竞争中占领高地，获得优势地位。
比如，做媒体和做通信是两个截然不同的行业，我们从来不会认为电信运营商和电视台之间有什么联系。然而，随着三网融合的到来，使得这两个行业之间的边界被打开了，电信运营商开始制作自己的媒体内容，例如“手机报”和“视频点播”等;而媒体运营商也开始建设自己的信息网络，例如“歌华有线”这些网络不仅能投放传统的电视信号,还可以运行宽带业务。
因此，很多企业都懂得充分利用了互联网信息发展趋势，冲突自身的行业，获得边界价值的重要意义。
汹涌梅
三、企业数字化发展大趋势
集团型企业的互联网转型的发展方向呈现出集团发展形态的数字化、商业民主化、外部生态圈掌控子公司、内部子孙公司与外部生态圈的边界融合化和模糊化，这就勾勒出了一副数字化企业的全貌图，即内部数字化、外部数字化、生态圈化、组织混序化、以及企业基于变化的运作。
同时集团型企业的互联网形态也展现出了深层次的划分，主要有四种形态：第一种是消费型，即集团最终的努力方向，直接、间接服务于消费者，形成消费服务，主要是娱乐消费服务类公司，或者产品直接面向终端消费者的公司，比如淘宝、亚马逊，京东就是以消费为主导的互联网公司;第二种是价值型，即传统产业的数字化，如城投，工业，能源及重工等产业的数字化，其核心是智能工厂、智能生产、智能物流等打造智能化生产管理和运营，比如，远大的建筑工业化、富士康的机器人工厂、GE的工业魔盒;第三种是媒介型，主要是各种平台、社区、新媒体、资讯、生活服务的组织和公司，生态主要实现内容聚合、社会化互动、入口争夺、新形势塑造与引领，比如，新浪、网易、搜狐、谷歌、百度、Facebook等;第四种是功能型，主要是构建互联网功能团，解决社会问题，例如，智慧家居、智慧城市、智慧交通、智慧医疗、众智、众包等。
总之，企业只有基于对互联网的深入思考、对互联网思维的深度剖析，才能真正意义上做好数字化转型。
(一)互联网发展的代际
互联网发展经历了三个大的阶段，从互联时代的人机互联，到互动时代人与人之间的互联，再到互惠时代的生产者主导权向消费者主导权转移，互联网的发展日趋成熟。传统行业的互联网转型探索也经历了商情时代、电商时代、SoloMo(Social、Local、Mobile,即社交加本地化加移动)时代以及大整合时代，在这个过程中，传统企业也逐渐找到自身的转型节奏。
1.互联网自身发展角度的代际划分
第一个代际是互联时代。上世纪九十年代，国内对于互联网的探索主要以联网为主线，构建了大型的资讯类门户网站，使得大家可以连接在一起，解决了信息发布和沟通的交互问题，采用的是技术创新主导模式，信息技术的变革和使用对于网站的新生与发展起到了关键性的作用。新浪最初就是以技术平台起家，搜狐以搜索技术起家，腾讯以即时通讯技术起家，盛大以网络游戏起家，在这些网站的创始阶段，技术的痕迹相当之重。
这个阶段企业主要以点击率为基础来获得融资或开展增值服务，并出现了向综合门户合流的现象。早期的新浪、搜狐、以及网易等继续坚持了门户网站的道路，而腾讯、MSN、GOOGLE等网络新贵，也都纷纷走向了门户网络，尤其是对于新闻信息表现出了极大的兴趣。在向综合门户网站合流同时，还形成了主营与兼营结合的明晰产业结构，例如把新浪由新闻拓展到广告，网易由新闻拓展到游戏，各家以主营作为突破口，以兼营作为补充点，形成拳头加肉掌的发展方式。
互联网发展的第二个代际是本世纪初至今的互动时代。联网后的各个终端之间存在着交流、互动，个性化的想法及判断可以和上游平台进行互动，由用户主导而生成“内容互联网产品模式”，网络的使用者化身为网络内容的共建者，呈现出个体崛起、多人参与、消费者主导的时代特征，这就使得企业在该阶段将自身经营管理的各个环节逐步实现与客户和消费者的互动，也使得消费者与企业之间的信息不对称进一步得到解决。
互联网发展的下一个将会是互惠时代，即企业与消费者共生、共荣、共建、共慧的时代。利益重新进行划分，消费者不再单单是以往的利益提供者，消费者在被动接受的同时也能够享受到利益，比如微信红包，在推广微信支付的同时，也让消费者体验到了这种推广带来自身利益的提升。
2.传统企业数字化转型的代际划分
从传统企业互联网转型的角度来分析，互联网的发展又划分为商情时代、电商时代、Solomo时代、大整合时代。
第一个代际是商情时代，即传统企业对互联网的探索是基于商业情报、资讯的网上发布。企业此时开发的网络平台，仅仅是作为一个信息的发布、使用平台，没有任何的购买特征，任何的评论分享都不能获得利益，这个时代代表平台是慧聪商情、PCLADY、太平洋电脑网。这个时代的盈利模式也只是简单地通过向信息发布者与信息使用者双向收费来赚取利润，例如，慧聪商情主要靠提供基于供求信息的资讯服务，海量国内外用户在平台上发布信息寻找商机，以求能够在线下达成交易，而慧聪商情就为双方提供了线上的信息平台，使得信息的沟通变得更加顺畅。
第二个代际是电商时代，即传统企业迎合互联网发展大潮，聚集了大量的人力、物力、财力进行互联网布局，主要体现在网上电商平台的构筑，探索的途径主要分成了自建电商平台、借用已有的成熟的电商平台和外包电商运营平台这三种。但凡是此时自建电商平台的企业大多在耗费了巨大的人力物力后，仍然没能成功地完成电商的转型，这也使得传统企业对互联网的转型产生了一种畏惧心理。
这个时期代表的探索先锋有美特斯邦威、报喜鸟、PPG以及凡客。美邦的电商平台，还没有被广大消费者认知的时候就已经湮灭在革命的浪潮之中，报喜鸟的门户网站最终也是沦为了一种商品展览的途径，凡客也自CPS系统的一鸣惊人之后，再难扭转被颠覆的结局，带给传统企业的教训是不要急于搭建自身的电商平台，要基于对互联网的认识，分析企业自身的现状来合理化地选择已有的电商平台，反而会是一种好的转型思路，例如在天猫上开旗舰店，或者企业入驻京东商城，都是很好的途径。
传统企业数字化转型的第三个时代是Solomo时代，即社会化、本地化、移动化的时代。社会化是指企业部分职能可以通过社交化得以解决;本地化是指消费者越来越想在本地能够真实体验真实产品，并且消费观念也由原来的“我需要则我消费”转变为“消费即生活”;移动化是指移动互联的大发展，使得空间和时间都被异化，消费者随时随地都可以进行消费。Solomo三个层面的结合，吸引了诸多销售人员的眼球，存在巨大的商业机遇和营销机遇，成为网络营销的基石，其中影响最大的是社会化，也就说企业如何快速将自己的产品和品牌最大程度上为大众所熟知，建立企业与消费者与大众的情感联系，利用网络平台增强企业与消费者的关联度，实现企业自身社会化职能的转变。
这个时代代表的企业有Linkedin(领英)、小米、麦考林体验馆、钻石小鸟、索菲亚衣柜以及嘀嘀打车等。领英打造职场社交平台，人脉关系广是领英运行模式的基点，先建立人际关系网再做相应地增值服务招聘，也就是利用SNS商务平台做专业招聘，在此平台上激活人际网络;小米通过社区、论坛、微博等网上工具先形成粉丝群体，形成消费群体，也就说形成粉丝吸引的经济，利用网络的社交平台形成稳定的消费群体，形成产品的网上营销市场;麦考林体验馆真实将线下的体验与线上的消费结合起来，并且给了消费者一种消费即生活的体验;钻石小鸟通过对钻石的奢侈属性的再认识，完美打造了线上销售平台和线下体验平台，使得顾客可以在线上获知钻石的相关知识以及完成购买，在线下去体验真实的产品，保证消费者买到真货。
传统企业数字化转型接下来的一个时代是大整合时代。在这个时代，互联网生态圈加速侵蚀实体产业，实体产业加速互联网布局，形成各种新型互联、互通、互动、以及互惠共生的时代。在这个时代里面不再存在概念上的互联网公司，所有的公司都带有了互联网的属性。互联网也不再作为一种颠覆的工具，而是作为企业管理经营中的一种基础资源，就像是现有的电力等基础资源一样不可或缺。
(二)传统行业数字化大趋势
从上一节对互联网发展代际的阐释中我们发现，互联网正在经历着代际的跨越，本节将继续了解在代际跨越中互联网发展的具体趋势，以及这种趋势下传统企业所受到的影响，从而进一步推演出企业数字化转型的具体趋势。
1.企业数字化转型发展的趋势
互联网发展由互动到互惠时代的跨越主要展现出向数据时代进发、向移动时代进发、向社会化时代进发、向大整合时代进发这四大趋势。
趋势一是向数据时代进发。数据驱动的企业决策、流程管理及产品设计日益受到产业界重视，结合智能计算的大数据分析将成为创业热点。大数据与神经计算、深度学习、语义计算以及人工智能等相关技术的结合将会加深，数据科学的综合性应用将不断涌现。物联网与移动计算加强了物理世界与人的融合，大数据和云计算加强了后端的数据存储管理和计算能力。物联网、移动互联网、云计算等热点技术领域将深入融合，产生更多的“数据套餐”。
例如韩都衣舍开发商业智能BI数据分析系，能与其独立开发的ERP系统无缝对接。针对订单、库存、发货、退换货统计和CRM、微博数据进行统计分析，以曲线图的方式呈现。通过该智能商业系统，韩都衣舍的产品企划部门，产品研发部门，供应链部门，市场运营部门，财务部门，人力资源部门等，都可以很直观的看到本部门关心的各项数据指标，并根据数据不断调整和优化。更重要的是，本系统通过不断调整、优化数据计算模型，可以实现各种关键指标的预警功能。“这个系统会大大提高韩都衣舍对数据的分析和应用能力。不仅仅是对订单和用户信息进行分析，也会对公司整体的产品开发、库存情况、营销推广等各个环节进行即时的数据分析，监测预警。对于公司各部门以及整体决策，提供坚实有力的支持。”韩都衣舍CEO赵迎光认为，通过客户分析(包括地域、年龄、消费水平)等相关数据，更有利于韩都衣舍今后的精准营销。
趋势二是向移动时代进发。全面进入移动互联时代，以微信、微博等客户端为代表的“自媒体”正在成为网络舆论场的新重心。移动互联网的发展将促进电子渠道与实体渠道的相互融合，进一步丰富面向个人的服务手段与沟通渠道。以云计算与移动互联网的发展为技术支撑，以个人自助获得服务的“自服务”时代已经来临。
趋势三是向社会化时代进发。互联网技术的进一步发展，大数据的进一步深化，以及移动互联网的爆发式增长，使得企业在运营过程中一切都将数据化、可视化。企业的一切经营发展状况都将曝露在社会消费者面前，企业再也不能通过信息不对称从消费者那里获得高额利润，商品透明化增强，并且更加符合人性化。
趋势四是向大整合时代进发。在这个时代，互联网公司将加速对传统行业的颠覆，传统公司将进一步加速转型。这将使互联网企业与传统企业实现深度融合，使得未来的互联网不再作为一种颠覆传统的工具，未来也并不存在所谓的互联网公司，所有的公司都将带有互联网的属性，互联网也将会作为一种基础设施被整个社会所使用。
2.互联网发展新趋势对传统行业的影响
互联网的发展趋势将会为传统企业带来工农业大举涉足O2O(线上到线下)、电子商务发展速度大幅度回落、互联网金融持续在政策边缘爆发、互联网驱动产业兼并重组与产业结构升级这四大影响。
第一个影响就是工农业大举涉足O2O(线上到线下)。O2O是当今中国互联网最热的词汇之一，如今我们会发现街边的餐厅、电影院、银行、商超等都在全面拥抱互联网，线上和线下的链条被互联网打通。并且这种趋势在逐渐地向工业、农业以及物流业延伸。例如，一个有一定IT系统支撑的养猪场，接入互联网后可以通过网络平台实现饲料的喂养和粪便的清洁。而当半年后猪需要出栏售卖时，通过运满满这样的平台又能实现物流和买卖环节的对接，减少人力的投入，提升整个环节的运营效率，而且还节约了成本。
第二个影响是电子商务的发展速度大幅度回落。伴随着传统企业对电子商务的重新认识，传统企业电商转型之路将变得不再那么激进，日益成熟的电商平台也面临着新的转型拐点。电子商务的发展速度将大幅回落。线下的购物体验和品质在大幅度提升，吸引并分流了大部分的电商消费者。
第三个影响是互联网金融持续在政策边缘爆发。2013年，支付宝与天弘基金合作推出余额宝，搅动了互联网金融的一池春水，而随着互联网企业逐步向金融业渗透，金融企业不得不主动拥抱互联网，互联网金融飞速发展的2013年，也被业界称为“互联网金融元年”，到了2014年，互联网金融依然保持高增长的发展态势，并将在2015年继续显现，除了冲击传统金融的货币基金外，P2P(对等网络)和众筹等多元化形式的互联网金融，对于传统金融的颠覆与重构，都会引起业界的广泛关注，特别在金融准入市场逐步放开的背景下，各路资本将蜂拥而至。
第四个影响是互联网驱动产业兼并重组与产业结构升级。互联网的排他性，以及生态圈属性，必将带来不同产业的兼并重组与产业升级，这对传统企业的互联网转型更是一个历史性的机遇，滴滴和快的的合并，钢铁企业的转型成功都是有利的佐证。
3.传统行业数字化的趋势分析
传统行业在受到互联网发展新趋势影响的同时，传统行业的数字化转型也具备了自身的趋势。这种趋势主要表现在六个层级：第一个层级是内部数字化实现管理和业务的双向并轨;第二个层级是外部数字化实现企业与客户群体以及上下游产业间的互联;第三个层级是联盟数字化实现了利益共同体之间的数字化;第四个层级是基于自身产业构筑新的生态圈;第五个层级是生态圈构筑成功之后次级生态系统的衍生;第六个层级是传统企业转型和创业公司的并轨。
第一个层级是内部数字化。内部的数字化要实现企业管理和业务的双向数字化的并轨。管理上要实现组织架构扁平化、智能化，业务流程的数字化，以及要实现职能的数字化，运营效率的数字化。同时内部数字化还包括企业内部组织智商的打造，实现企业文化、知识体系、员工技能的全面数字化改造。业务的数字化要求企业在业务的拓展和发展中，要逐步将内部的业务流程和外部的商业活动与互联网结合起来。从而有效提升企业的核心竞争力。
第二个层级是外部数字化。外部的数字化要实现企业与客户的对话，依靠对自身生态圈的全盘掌握，深入分析客户相关经营数据，形成一个在互联网平台高效互通有无的体系，从而建立起企业客户互联网平台。以及企业与上下游企业之间要通过互联网构建起牢固的信息共享机制，联手打造互动、和谐、共荣的平台。
第三个层级是联盟数字化。随着传统企业互联网转型的深入，另一个趋势就是企业自身之间的联盟形成一种数字化的运作。企业之间联盟通过抱团取暖等方式，打造一个局域网式的平台，来提升自己的话语权。
第四个层级是生态链、产业链和供应链生态圈化。企业的最终会基于自身所处的产业和行业，打造一个生态圈，来应对未来互联网的挑战。例如海尔的十年转型，苏宁的云商系统，都是基于自身的产业打造一个属于自己的生态系统，来自我颠覆，自我转型。
第五个层级是生态圈多层次化。传统企业在打造了自身的生态之后，下一个趋势就是向生态系统的复杂性进发，多个子生态系统共生共荣、共建共发展。就像阿里巴巴在大淘宝生态下的物流生态、金融生态，传统企业自身的生态也会呈现出多层次化。
第六个层级是传统企业的互联网转型与互联网公司的发展相融合。最终的形态是，整个商业界的大融合，不再存在传统意义上的传统企业和互联网公司，互联网作为一种常态存在于企业的生产管理运营之中。
(三)集团型企业数字化发展方向
集团型企业数字化发展方向主要包含了四个层面：一是集团发展形态的数字化;二是商业民主化;三是外部生态圈掌控子孙公司;四是边界融合模糊化。
1.集团发展形态的数字化
过去集团特别注重于内部设立子公司、孙公司，呈现一个产权关系上的连接。而在互联网时代，集团企业更倾向于运用互联网，建立高效的外部关系企业(非股权)，通过关系企业之间的高效运作，替代原先股权连接的总部与子孙公司之间的直线关系。例如，海尔的数字化，海尔希望打造一个公共科技服务平台，形成从“创客市场”、“创客实验室”、“创客微工厂”，到“创客银行”的生态链。
2.商业民主化
过去集团特别强调集团掌控一切、设计一切、命令一切，至少集团总部是核心制度的安排者、总体秩序的控制者，但是在互联网范式下，集团会转变为基本规则、基本伦理、基本文化的设计者与推进者，企业将会容许在运营过程当中由下而上产生制度和秩序。甚至最高境界，企业将会鼓励一种混序，以一种快速迭代的方式让每一个秩序只能存在较短的时间，从而实现小步快跑。通过多个秩序的连续变化，产生集团的一个动态，但是有机的、生机勃勃的制度流和秩序流，这种混序，并不是无序，而是一种基于变化的变化，这就是商业民主化。
海尔所探索的“人单合一”双赢模式，就是实现商业民主化的过程。海尔通过这种模式，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”(下称“三化”)的战略主题指导下，搭建开放的平台生态圈体系，并将员工从命令执行者转变为创业者，为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵，这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。人单合一双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存，企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。
要做到这一点，就要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成企业与员工之间关系的一个新格局：即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的，共同为用户创新。
3.外部生态圈掌控子孙公司
整个集团的运营，不再是以内部子孙公司为主，而是以外部的生态圈来掌控内部的子孙公司，业务是放在那里，还是去掉，是否设立子公司、三级公司，要形成怎么样的组织架构，这些问题都是由外部的生态圈的运作来进行考量的。
4.边界融合模糊化
集团型企业内部子孙公司和外部生态圈的边界未来越来越融合模糊化，未来判断一个集团型企业的资产边界，将会越来越不清晰，企业何时是持有子公司，何时构成一个生态关系，以及企业的哪些外部机构是和自身集团之间有互联关系，这些问题都将会越来越模糊。
(四)企业数字化全貌
1.内部数字化
内部数字化，就是把整个企业连成一个组织智商，把内部人员的创新、知识、意识、乃至社会关系都整合到内部来，为内部的创新及价值挖掘而服务。
企业内部要大力推进信息化建设，建立企业内部信息管理系统，对企业内部的信息进行组织管理，实现信息挖掘、信息输入、信息转移和信息共享等。同时，企业将充分开发和有效利用信息资源，把握机会，做出正确决策，增进企业运行效率，最终提高企业的竞争力水平。
2.外部数字化
企业的外部数字化正如本章第二节所提到的，要从企业外部资源的数字化、企业客户的数字化这两个方面入手，主要表现在供应链、产业链的数字化，此处不再赘述。
3.生态圈化
企业构筑了生态圈以后，还会进行生态圈化运营。简单的说，互联网功能团里的每一个企业，尤其是核心企业，主要工作就会变成如何推动生态圈哲学的升级，生态圈价值的创造，生态圈互惠互利关系的打造，以及推动生态圈的进化。
4.组织呈现混序
第四个全貌就是整个组织里面呈现出一种混序。企业鼓励这种混序的存在，企业构建多个连续变化的秩序，通过快速迭代的方式改变秩序存在的周期，减少秩序存在的时间，多个快速地秩序的周期变更产生组织秩序的连续变化，形成一个动态的、有生机的、制度流与秩序流，这种基于变化的变化，看似无序，却是遵循变化规律，此外，创新组织自身和规则，形成一种基于商业文明的混序化运作。
5.企业基于变的运作
数字化企业全貌最终会呈现出一个企业基于变化来运作的景象。整个互联网的精髓在于互联网是由下而上的，由外而内的。并且它的精髓在于变，而且变的速度、程度、幅度和深度，都是非常强大的，是个剧烈的动荡系统。那么所有企业基于变是如何来应变，甚至来驾驭变化，这构成数字化企业的另一个全貌，即基于变化来运作。例如，企业的商业宗旨虽然变为客户服务，尽管客户的喜好在变化，但是为客户服务，让客户价值得到增值的经营目的不会变。企业在管理运营中就要去理解这种变化，基于变化改造自身。并且打造管理体系来管理变化，打造一个基于变化的动态经营模式。最终企业要去塑造变化，引领当下的时代潮流。
(五) 互联网形态
尽管互联网的思维在随时变化，互联网的创新随时在变，互联网的商业模式也在随时变化，但是未来的变化并不是无章可循的。未来每一个集团都会把自己打造成为一个互联网功能团，或者是若干子功能团的母团，或者是成为其他大功能团的一个组成团，我们将这种商业发展现象称为功能团化。
这种功能团化背后的数字化转型，呈现出四种数字化形态，即媒介型、消费型、价值型、功能型。未来的企业要么成为媒介，要么服务于消费，要么内部挖掘价值，要么围绕着所有的物与物、资产与资产、设备与设备、社区与社区之间构成一个可对话的体系来服务与发展，也就是说未来世界将不再按产业来划分，而是按照数字化形态来划分。企业的并购行为，企业的投资行为，都会按照企业本身是什么互联网形态来管理。
第一种数字化形态是消费型。整个生态圈不管跨多少个界，形成怎么样的商业模式，集团最终的努力方向是为了形成消费。如果企业是一个娱乐消费服务类公司，或者企业产品直接面向终端消费者群体，那么该企业就适合打造一个主导消费型的互联网生态，以生态圈主的身份引领整个圈层把蛋糕做大。同时通过顶层设计加底层创新来完善整个圈层的创新体系，服务于整个大的圈层建设。
第二种数字化形态是价值型。价值型是指传统的制造业通过运用数字化的能力、架构，来生产更好的产品与服务，来提升为客户提供的价值。德国工业4.0，以及美国的大工业企业目前所推广的产业数字化，其本质就是价值型，如何塑造、挖掘、深度攫取社会存量价值，正是这种形态所要思考的问题。
对于传统的制造行业，如工业、科技能源及重工等产业数字化而言，就要打造一个价值型的互联网形态。价值型互联网形态的核心所在是打造智能化的生产、管理及运营，主要包括三个方面：首先是“智能工厂”的打造，重点完成智能化生产系统的搭建，以及网络化分布式生产设施的实现;其次是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等;最后是“智能物流”，主要通过互联网、物联网整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，从而产品需求方能够快速获得服务匹配，得到物流支持。
第三种数字化形态是媒介型。对于社区平台、新媒体平台、资讯平台、生活服务平台，就要打造一种媒介型的互联网生态。这一类互联网生态宗旨要实现内容的聚合、社会化的互动、入口的争夺以及新形势的塑造与引领。媒介型的关键在于内容，如何做好内容上的聚合，使得企业能够独占某个领域的内容板块，这是这种形态的公司所要考虑的核心问题，例如酷我抢夺好声音的独家发布权。此外，这是一个互动的时代，如何做好与整个社会间的大互动，来扩充、更新和创造媒介的内容，对于这个范畴的互联网生态来说也至关重要的，例如优酷鼓励原创，而对于媒介型数字化，最终极的做法是去塑造一种新的生活方式、新的社会趋势、新的社会热点以及新的个体娱乐方式。
第四种数字化形态是功能型。功能型是指物联网、智慧家居、智慧城市、智慧交通、智慧医疗。正如《第四次浪潮》一本书中所写，通过利用光伏让整个城市的每个建筑都成为一个发电机，并且将每一桩大厦所产生的富余电能集中在一起，实现城市能源自给，而且这种能源是绿色能源，从而实现了节能环保的功能。
